Uma máquina parada além do tempo necessário, uma informação que demora a chegar à produção ou uma peça que precisa ser refeita. Na indústria, perdas como essas nem sempre são percebidas de imediato, mas se acumulam em horas de trabalho, materiais, custos e prazos. Reduzir esses desperdícios exige mais do que iniciativas pontuais: requer método, disciplina de gestão e participação das pessoas que conhecem os processos na prática.
É nesse contexto que a NHS vem desenvolvendo sua gestão Lean, jornada que se iniciou na empresa no ano 2014. A abordagem conecta as prioridades estratégicas às decisões operacionais e orienta a identificação de oportunidades de melhoria em diferentes etapas do negócio. Uma nova etapa de capacitação dos gestores busca aprofundar essa cultura, fortalecendo o papel das lideranças na formação das equipes, na solução estruturada de problemas e na sustentação dos resultados.
O movimento acompanha uma agenda relevante para a indústria brasileira. Pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI), divulgada em março de 2026, aponta que 61% das indústrias realizaram atividades de inovação nos três anos anteriores. Entre elas, 69% direcionaram esforços à melhoria de processos produtivos, enquanto 38% indicaram a produtividade como principal resultado dessas iniciativas.
Na NHS, essa agenda se traduz em frentes como a redução do tempo de preparação de máquinas, a melhoria do fluxo de pedidos especiais e a organização da sequência de produção. Para Clairton Cardoso, CEO da NHS, produtividade e competitividade dependem da capacidade de gerir o sistema como um todo e não apenas de acelerar etapas isoladas.
“Em um ambiente industrial cada vez mais pressionado por eficiência, qualidade e confiabilidade nas entregas, produtividade precisa ser tratada como uma competência de gestão. Não se trata simplesmente de produzir mais em menos tempo, mas de desenhar processos capazes de gerar valor de forma consistente, com menos variabilidade, desperdício e retrabalho. O Lean nos ajuda a conectar estratégia, indicadores e execução, criando uma rotina em que os problemas ficam visíveis, as causas são investigadas e as melhorias passam a fazer parte do padrão de trabalho. O papel da liderança é decisivo: desenvolver as pessoas, remover obstáculos e garantir que os ganhos sejam sustentáveis, e não resultados isolados de curto prazo”, afirma Clairton Cardoso, CEO da NHS.
O custo dos desperdícios
Inspirado no Sistema Toyota de Produção, o Lean parte de uma questão essencial: quais atividades geram valor para o cliente e quais consomem recursos sem contribuir para esse valor? A análise considera perdas de materiais, estoques excessivos, deslocamentos, esperas, falhas e retrabalho. O olhar não se limita ao chão de fábrica: fluxos administrativos, informações incompletas e decisões tardias também podem comprometer a programação e a eficiência da operação.
Os resultados de iniciativas voltadas à produtividade industrial ajudam a dimensionar o potencial desse tipo de trabalho. Segundo o Relatório de Gestão 2025 do SENAI, os serviços de Otimização de Processos Industriais do programa Brasil Mais Produtivo somavam mais de 14 mil atendimentos a indústrias, com aumento médio de produtividade de 28% nas ações realizadas. O dado se refere às empresas atendidas pelo programa e serve como referência do potencial de intervenções estruturadas nos processos.
A melhoria contínua tem como horizonte a busca pela perfeição, por meio da eliminação de desperdícios e da meta de zero defeitos. Na prática, essa ambição depende de prevenir falhas, compreender suas causas e verificar se as contramedidas adotadas impedem que os problemas voltem a ocorrer. Também exige reconhecer que a qualidade não é responsabilidade exclusiva de uma área: ela é construída ao longo de todo o fluxo, por pessoas e equipes que compartilham padrões e responsabilidades.
“Zero defeitos não é uma declaração de intenção; é uma direção que exige método, evidência e constância. Corrigir uma ocorrência é necessário, mas não suficiente. Precisamos entender a causa-raiz, testar contramedidas, verificar sua eficácia e incorporar o aprendizado ao processo para evitar recorrências. Quando as equipes participam dessa análise e têm condições de sinalizar desvios sem receio, a organização aprende mais rápido e fortalece a estabilidade operacional. É assim que a qualidade deixa de depender apenas da inspeção final e passa a ser construída em cada etapa do fluxo de trabalho”, explica Rui Procópio da Silva Filho, diretor de Operações da NHS.
Estratégia, execução e liderança
A gestão Lean da NHS é estruturada pelo Sistema Tríade de Gestão Lean, formado por Hoshin Kanri, Gerenciamento Diário e Liderança Lean. Os três componentes conectam as prioridades da companhia à execução cotidiana e ao desenvolvimento das pessoas responsáveis por sustentar os resultados.
O Hoshin Kanri organiza o desdobramento da estratégia, alinhando objetivos, prioridades e esforços ao que gera valor para o negócio e para os clientes. O Gerenciamento Diário leva essas prioridades ao gemba (o local onde o trabalho acontece), criando condições para que as equipes acompanhem indicadores, identifiquem desvios e atuem sobre os problemas com agilidade. Já a Liderança Lean sustenta o sistema por meio da escuta, do desenvolvimento de competências, da remoção de barreiras e da criação de um ambiente seguro para aprender e melhorar continuamente.
Nesse modelo, as pessoas não são apenas responsáveis por executar padrões: são parte fundamental da identificação de problemas e da construção das soluções. Quadros visuais, práticas de organização, rotinas de acompanhamento e projetos de melhoria dão transparência ao trabalho e ajudam a transformar conhecimento operacional em aprendizado compartilhado.
Problemas da rotina viram projetos de melhoria
A capacitação dos gestores busca fortalecer uma prática central do Lean: transformar problemas recorrentes em oportunidades de melhoria estruturadas, com objetivos claros, responsáveis definidos e acompanhamento dos resultados. Entre as ferramentas utilizadas pela NHS está o A3, método que organiza a descrição do problema, a análise de suas causas, a definição de contramedidas e a verificação dos resultados.
As frentes em andamento abrangem diferentes etapas da fabricação. Há projetos para reduzir o tempo de preparação nos processos de inserção e crimpagem, utilizados na fabricação de componentes e conexões, além de iniciativas relacionadas ao gerenciamento diário do planejamento e controle da produção.
Outros trabalhos envolvem a montagem de placas, a melhoria no processo de identificação dos nobreaks por número de série e a reestruturação do controle de qualidade no recebimento de materiais. Essas frentes consideram a interdependência dos processos: uma informação incorreta ou incompleta em um pedido pode afetar a programação da fábrica; uma falha identificada apenas ao final da produção pode exigir a repetição de atividades. Ao analisar o fluxo de ponta a ponta, as equipes procuram antecipar riscos e atuar nas causas, em vez de apenas corrigir seus efeitos.
Melhoria também vem de quem executa o processo
O reconhecimento das equipes integra essa dinâmica. Em 22 de outubro, a NHS promoveu o Prêmio de Excelência A3 NHS 2026. O Comitê Lean selecionou cinco projetos entre 15 A3s finalistas, com três indicados em cada uma das categorias: Segurança, Qualidade, Processos Operacionais, Inovação e Financeiro. Ao todo, os trabalhos envolveram 35 colaboradores.
A premiação nasceu como plano de ação do A3 de “Foco Estratégico Pessoal e Liderança”, no ciclo Hoshin de 2026. A iniciativa aplica a própria metodologia de gestão para reconhecer a maturidade das equipes, considerando o impacto mensurável dos projetos, o rigor na investigação das causas e a capacidade de manter os resultados ao longo do tempo. Mais do que premiar uma solução pontual, a proposta valoriza a participação, o pensamento crítico e a transformação de melhorias em práticas sustentáveis.
“Para o mercado, a eficiência interna só ganha relevância quando se traduz em valor percebido pelo cliente: confiabilidade do produto, previsibilidade dos prazos e capacidade de resposta. Por isso, a melhoria contínua precisa atravessar toda a organização, da operação ao atendimento. Nosso compromisso é desenvolver processos e equipes capazes de entregar com consistência, aprender com os desvios e responder às necessidades dos clientes com cada vez mais qualidade. É essa combinação de disciplina operacional e foco no cliente que sustenta relações comerciais de longo prazo”, destaca Elisangela Mazza Auer, diretora comercial e de marketing da NHS.
Com a capacitação dos gestores, a NHS busca aprofundar uma filosofia que já integra sua trajetória e consolidar a melhoria contínua como parte da cultura organizacional. A empresa pretende fortalecer a atuação das lideranças e a participação das equipes para que a análise de problemas, a aprendizagem e o acompanhamento de indicadores orientem as decisões cotidianas — contribuindo para reduzir perdas, dar maior estabilidade aos processos e sustentar a qualidade das entregas.
“Uma cultura de melhoria contínua não se constrói apenas com ferramentas e processos. Ela depende das pessoas entenderem que podem olhar para o próprio trabalho, trazer ideias, questionar uma rotina e contribuir para fazer diferente. Os gestores têm um papel importante nesse processo, criando espaço para a participação, atuando como líderes mentores e apoiando as equipes na construção das soluções. Reconhecer quem se envolve ajuda a fortalecer o Lean como uma prática cotidiana e valoriza as pessoas que conhecem a operação e vivem esses processos todos os dias”, afirma Elisabete Schuster Gomes, gerente de RH da NHS.
